Como desestimular completamente sua equipe

1. Seja intransigente. Afinal de contas, você precisa demonstrar que é onisciente e que sua opinião é, irrevogavelmente, a melhor decisão.
2. Confunda "boa política" com "puxa-saquismo" ou "favoritismo", como preferir (e deixe isso o mais claro que puder).
3. Permita que os "processos seletivos" sejam transformados em "processos indicativos".
4. Esqueça a meritocracia.
5. Não aja com transparência.
6. Associe "feedback" a um bônus oferecido pela empresa ao invés de obrigação.
7. Não valorize as especializações que seus colaboradores adquiriram (quaisquer que elas sejam).
8. Não busque reter os colaboradores considerados como talentosos ou destacados.
9. Mude a função somente levando em conta os interesses da empresa, sem considerar o que é importante para o colaborador
10. Ao ser questionado sobre "redução de custos", responda que "o ceu é azul".
11. Seja inflexível. Todos devem seguir as ordens estabelecidas, não dando margem para exceções... e ponto.
12. Seja o mais prolixo que conseguir.
13. Não demonstre importância quando lhe procurarem para conversar.
14. Seja extremamente exigente, incisivo e taxativo com questões irrelevantes ou que não representarão um resultado significativo.
15. Não avalie cada uma das sugestões apresentadas pelos colaboradores.
16. Marque reuniões sem objetivos pré-definidos ou que sejam somente informativas (sem possibilidade de tomada de decisão).
17. Busque burocratizar quaisquer processos. Quanto mais coisas pra se fazer até chegar ao resultado melhor... demonstra mais trabalho.
18. Transforme "Oportunidades de Melhoria" em "Oportunidades de Pioria".
19. Tome ações drásticas que envolvam diretamente o trabalho de seus colaboradores sem previamente solicitar a participação destes para aumentar adesão.
20. Sempre apresente um "não" inicialmente (ainda que vá avaliá-la depois) como resposta a uma sugestão apresentada.
21. Evite justificar as tomadas de decisões. Você é o chefe, você manda e os demais obedecem. Se você justificar, pode ser que alguém te ache incompetente (que, é claro, você não é).
22. Sempre assuma que todo o conjunto de excelentes sugestões de seus colaboradores é mérito seu.
23. Use bastante gerador de lero-lero nas conversas e reuniões. Sempre funciona. Todos te acharão intelectual.
24. Corrija seu colaborador na frente de outras pessoas. Se ele se ofender, diga que é pra testar se ele é capaz de não se sentir menosprezado.
25. Elogios são para os fracos. Quem precisa de elogio não serve pra trabalhar.
26. Faça cara de "mau" quando não gostar de alguma coisa... não precisa dizer abertamente. Seu colaborador com certeza vai entender exatamente o que está na sua cabeça.
27. Fale mal de algum colega do seu colaborador para ele (ou melhor, de seus pares ou do seu chefe também). Se não quiser falar expressamente pode fazer piadinhas... surtem o mesmo efeito.
28. Deixe bem claro, sempre que aplicável, que todos os resultados positivos são somente frutos de seu suor.
29. Seja o mais indireto possível quando tiver de corrigir uma falha na equipe.
30. Oriente uma coisa e faça diferente. Liderar pelo exemplo é coisa do passado.

Se você consegue sem muito esforço atender a três ou mais considerações acima, PARABÉNS! Sua equipe já está desestimulada ou está a caminho do desprazer no trabalho (quanto mais itens mais rápido - corra que ainda dá tempo!).

Feliz homem novo

Que comecemos mais pelo início e menos pelo final,
Que coloquemos pessoas acima das coisas,
Que estas coisas estejam no seu devido lugar,
Que os primeiros passos não sejam postergados,
Que nos importemos mais com o que realmente nos importa,
Que o carinho seja mais repartido,
Que resolvamos mais e reclamemos menos,
Que o "mais" seja qualitativo - não quantitativo,
Que as ações não sejam hipócritas,
Que nossos abraços sejam calorosos,
Que os cumprimentos sejam verdadeiros,
Que o urgente seja dizimado,
Que as tarefas não consumam a saúde,
Que o tempo seja valorizado,
Que o amor não seja medido,
Que a moeda de troca seja ofertada - não trocada,
Que os relacionamentos sejam profundos,
Que os pais respeitem mais os seus filhos - e que a recíproca seja mais que verdadeira,
Que aprendamos mais com os erros dos outros (mais ainda com os nossos erros),

...

E que não esperemos outros 365 para fazermos novos votos de mudança para nossas vidas.

Tornemos em 2012 amor e serviço expressões vívidas e vividas. . . partes de nós.

Uma dose de Desafio com Apoio, por favor

Certa vez Steve Jobs disse que "as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas". Um dos principais papeis do líder de equipe é criar e gerenciar as metas definidas para sua equipe, sendo que estas metas devem direcionar os esforços do grupo à um resultado que agregue valor à companhia.

Sobre como criar metas eficientes falaremos numa outra oportunidade. Gostaria que nesta vez focássemos no quão "desafiadora" as metas que criamos devem ser.

Tem-se hoje como boa prática os chamados "níveis admissíveis" e os "níveis desafiadores" para os indicadores ou metas comportamentais dos empregados. Somos extremamente tentados a, quando apenas pensamos nos números e esquecemo-nos das pessoas, criarmos metas demasiadamente altas e fora do conjunto Realidade. Ou quando fazemos o inverso, acabamos por criar metas que subjugam o poder de realizar e a competência dos nossos colaboradores. Ambas alternativas resultam em desestímulo coletivo, sendo que a primeira carrega consigo o estresse e a segunda o desprezo.

Qual então o ideal? Como sempre, o equilíbrio: desafie bastante - e dê bastante apoio. Pressione seus liderados e esteja ao pé do ouvido deles acompanhando-os e dizendo para seguirem em frente. Logo na primeira vez que os vir cabisbaixos, estenda a mão e diga "vamos juntos". Coloque a meta naquele pedestal onde só se consiga chegar bem na ponta dos pés e com muito esforço - mas que seja claramente possível.

Muito apoio e desafio baixo - Confortável - Resultados prováveis: desestímulo, dependência, estagnação, resistência a mudanças, clima de paternalismo.
Pouco apoio e desafio baixo - Monótono - Resultados prováveis: trabalho como um "passatempo", sensação de insignificância, descompromisso, descrédito, aumento de turnover.
Muito apoio e desafio alto - Equilíbrio - Resultados prováveis: significância, desenvolvimento e crescimento, confiança sem dependência, autonomia, fidelidade, estímulo à geração de ideias.
Pouco apoio e desafio alto - Assustador - Resultados prováveis: estresse, defensividade, hostilidade, aumento de absenteísmo, insegurança.

E agora? Mãos à massa. Evite que a satisfação, comprometimento e potencial dos seus colaboradores se esvaia por entre seus dedos.

O desafio certo - na hora certa e com o apoio certo - vai extrair o que seus funcionários têm de melhor e elevar o moral do grupo.

O sucesso de sua equipe hoje depende mais de você do que pensa.

"Hoje o dia voou!"

Já teve aquela sensação de frustração ao fim de um dia "trabalhado da hora que chegou à hora que foi embora"? Aí logo quando você esta indo para casa (geralmente depois de ter ficado um bom tempo ainda trabalhando depois do expediente) você começa a se lembrar daquele pedido do seu chefe que você tem postergado já há alguns dias, daquele relatório que a equipe de Qualidade solicitou que você não entregou no prazo, daquele feedback corretivo que você precisa dar ao seu colaborador errante antes que lance os resultados da equipe no poço. Essa é a hora que você suspira fundo, lança uns dois ou três palavrões, seu pensamento é consumido pela sensação de incompetência e fica ansioso (ao mesmo tempo que desanimado) para o dia de trabalho seguinte. Você apagou inúmeros incêndios (leia-se "tarefas urgentes") e não fez nada de produtivo (leia-se "tarefas importantes").

A questão é que não existe falta de tempo; existe falta de priorização consciente. Você consegue tempo para comer? Consegue tempo para tomar banho? E para ir ao trabalho? O fato é que acabamos por não dar a devida prioridade ao que devemos realmente priorizar. Acabamos inconscientemente (leia-se "automaticamente") atribuindo prioridades às tarefas do nosso dia. Quando agimos desta forma (incoscientemente), deixamos de fazer o que realmente é importante para nós.

Já pensou em utilizar uma matriz que fragmenta seu tempo em quatro dimensões de forma a facilitar a gestão de prioridades e torná-las conscientes?

1 - Realização
Ex.: tarefas planejadas, atingimento de metas, redesenho de processos, desenvolvimento de pessoas.
2 - Demanda
Ex.: solicitações emergenciais, requisições urgentes por parte dos superiores, ler/responder emails.
3 - Ilusão
Ex.: traçamento de muitas tarefas sem importância, reuniões desnecessárias, execução de atividades que não vão de encontro às metas pré-estabelecida, energia gasta na postergação de tarefas importantes.
4 - Distração
Ex.: atividades de relaxamento mental (aprazíveis), leitura de blogs e noticiários em geral, ociosidade.

Tudo o que você faz no seu dia pode ser vinculado a um destes quatro quadrantes.

Faça o seguinte teste abaixo. Nele você tem quatro colunas (uma para cada quadrante) e dez casas em cada coluna. Levando em conta como você investe seu tempo no dia, hachure no total dez quadrados (como se fosse um gráfico de colunas).

Exemplo de como deve ficar o preenchimento:

Faça uma autoavaliação baseada neste teste. Se você passa menos de 30% do seu tempo (3 quadrados preenchidos) na dimensão "Realização" talvez seja esta a hora de você rever como tem priorizado o seu tempo.

Um ponto de partida é refletir sobre as seguintes perguntas:

1 - Em que tenho investido a maior parte do meu tempo?
2 - O que hoje me impede de investir mais tempo na dimensão Realização?
3 - Quais tarefas da dimensão Demanda eu posso delegar a outras pessoas?
4 - Quais atividades da dimensão Ilusão eu posso simplesmente eliminar ou negociar com a outra parte (quando aplicável) sua necessidade?
5 - Quais atividades da dimensão Distração eu posso fazer em menor tempo e numa frequência (talvez) maior/menor?
Obs.: distração é necessária. Não elimine-a: gerencie-a. Ela coopera no nosso ciclo ultradiano. Tente fazer curtas pausas de uma em uma hora, por exemplo.

Não deixe seu dia voar sozinho: voe com ele - conscientemente.

Capacite seus liderados para resolverem conflitos

Está você feliz e alegre em sua sala quando um colaborador lhe envia uma mensagem queixando-se de um colega/supervisor/coordenador. Você então se pergunta como poderia ajudá-lo. Façamos uma pausa aqui.

A tendência de muitos gestores é abraçar o assunto e resolvê-lo de imediato. Pronto. Em suas mentes, isso demonstrará competência aos outros. Mostrará que são capazes de sanar o problema e que são responsáveis por manter o ambiente e todas as suas engrenagens funcionando perfeitamente.

Vai então você e, de alguma forma, resolve o incidente.

Um mês depois o mesmo colaborador chega com uma situação semelhante à anterior e lhe apresenta. Bem, como você já havia resolvido seu problema na outra vez, ele está contando novamente contigo. E você, na ânsia de "não decepcioná-lo", vai lá e soluciona mais uma vez o conflito.

Neste interím, o seu tempo, o tempo do colaborador e do terceiro envolvido foram consumidos - sem falar em suas energias. Leva-se tempo entendendo ambos os lados, pesando as situações e analisando a melhor saída.

Ao lidar com uma situação destas, gestores eficientes pensariam em outras duas hipóteses: que tal não fazer absolutamente nada? Ou melhor, que tal direcionar o sujeito para que ele mesmo solucione seu problema?

Um estudo da Harvard Business School constata que 42% do tempo dos gerentes entrevistados é utilizado para lidar com conflitos no escritório. Esse tempo gasto não agrega valor algum à empresa. Não colabora com a estratégia e os objetivos de médio e longo prazos, tampouco com a coesão e maturidade do grupo gerenciado.

Talvez, em vez de terminar a disputa o mais rápido possível, pergunte a si mesmo: como o conflito pode ser utilizado para melhorar as interações nesse grupo?

"Se uma disputa não interfere no desempenho do funcionário, não causa rupturas no ambiente de trabalho e não viola as diretrizes da empresa então uma 'negligência benigna' é provavelmente a abordagem mais adequada a um gerente", diz David Lipsky, diretor do Institute on Conflict Resolution da Univerdidade de Cornell.

Chame o mensageiro para um bate-papo face-a-face. Em relação ao ocorrido pergunte-o:

1. "O que você gostaria de fazer?"
2. "O que você gostaria que eu fizesse?"
3. "O que impede que você faça o que disse que gostaria que eu fizesse?"

Após essas perguntas, trabalhe alternativas com ele:
"Já pensou em agir de outra forma? Já pensou na possibilidade de a outra parte ter agido por um outro motivo? E se você fizesse aquilo outro? E se isso...? E se aquilo outro...?"

"Se você trata seus funcionários com respeito, se eles sentem que são depositários de confiança para fazer o que é certo, provavelmente terão segurança para resolver a maior parte das questões que aparecem durante os conflitos no local de trabalho", diz Matthew Gilbert, autor do livro Milagres da Comunicação no Trabalho.

Capacite seus liderados para resolver conflitos.

Quando você resolve os problemas de seus colaboradores você mostra a eles que se importa com o que fazem.
Quando você ensina seus colaboradores a resolverem seus problemas você mostra que se importa com quem são.

* Se o desentendimento é entre um funcionário bastante seguro de si e um não tão enfático, ou quando há desproporção nos cargos, ou quando outros colaboradores já foram envolvidos na disputa, ou quando o conflito é de questão ética/moral, vale a pena intervir pois talvez você não tenha tempo hábil para direcionar os envolvidos à uma solução autônoma... pode ser que venha a ocorrer uma catástrofe antes e você não consiga revertê-la sem danos significativos.

Metamodelo de Linguagem: o raio-x da comunicação

Nós interagimos com todo o mundo ao nosso redor através de um modelo próprio de linguagem. Este modelo pode ser descrito como a forma que usamos para representarmos nossas experiências, como imagem, sensação, sentimento, sons e palavras.

Por exemplo, se você disser a um sommelier que lhe ofertará um Claredon Hills Astralis você não somente lhe está oferecendo um dos melhores vinhos, mas está trazendo à mente dele a imagem da garrafa, do rótulo, a coloração do vinho, seu cheiro, seu sabor, o som do vinho sendo derramado na taça e a sensação de apreciá-lo. O sommelier ainda não chegou a receber e provar o vinho que você está lhe presenteando, mas a sua mente previamente mostra o provável resultado daquela experiência que ainda não aconteceu.

Esta "direção" que nossa mente provê indicando as possibilidades de uma experiência podemos chamar de mapa. Esse mapa mental orienta nossos comportamentos, permitindo expandir ou restringir nossas alternativas de comunicação, e coordena nossas representações acerca de fatos, coisas e pessoas. Ou seja, o que estamos "comunicando" não é a experiência em si, mas uma representação (que é tida como verdadeira para nós) desta experiência. Nesta "transmissão de representação" é onde reside a maioria esmagadora dos conhecidos "problemas de comunicação".

Quantas vezes você já ouviu algo do tipo "mas não foi bem isso que eu quis dizer" ou "você não está entendendo nada"? Entender o significado do que as pessoas realmente quer transmitir é um dos papeis dos líderes eficazes. Esse processo de compreensão é facilitado - e acelerado - pelo Metamodelo de Linguagem.

Observando determinados padrões na linguagem de grandes cientistas comportamentais (como o psiquiatra Milton Erickson, o psicanalista Frits Perls e a psicoterapeuta Virgínia Satir), Richard Bandler e John Grinder começaram a modelar o mapa de entendimento e mudança comportamental que posteriormente foi chamado de Metamodelo de Linguagem.

Este "Meta" (prefixo indicador de conceito que se auto explica) "Modelo" permite a mudança da representação que as pessoas têm do mundo e de si mesmas. Permite adaptar as imagens, sons, sensações, sentimentos e palavras de forma que tenham maior significância positiva. Possibilita entender a mensagem oculta numa conversa, perceber o que realmente as pessoas querem (ou não) dizer através das palavras que estão falando ou alterar o significado de uma palavra na sua vida.

Esse processo de (auto)descoberta é feito através de um sistema de perguntas para cada um dos padrões... padrões estes que serão assuntos de outros posts.

A entrevista demissional

É interessante o fato de a maioria dos gestores ainda hoje argumentarem excessivamente com o empregado durante a entrevista de desligamento. Passam-se dias, meses e - em muitos casos - anos aguardando a mudança voluntária do buscando reverter o quadro que justifique o desligamento do colaborador, desperdiçando energia do gestor (que poderia ter sido usada para algo que gerasse valor) e gerando custo (não valor) agregado para a empresa. Ou seja, geralmente quando chega no limite da paciência do gestor (é, na maioria das vezes espera-se chegar a este ponto), aí decide-se pelo afastamento do empregado. Os motivos variam bastante: baixo desempenho, má conduta, infração consecutiva de normas e procedimentos, insubordinação, dano à imagem da empresa, divulgação de informações sigilosas e por aí vai.

[Suspiro profundo] Chegamos à decisão de demitir o funcionário. O gestor "está por aqui" com os resultados e/ou comportamentos do sujeito e quer a cabeça dele pra ontem. Geralmente quando o gestor se sente incapaz não tem tempo, ele contrata um consultor para fazer a demissão do empregado (uma sugestão muito boa de filme sobre este assunto é o Amor sem Escalas (Up in the Air)). Mas quando ele entende que ele é o ponto de referência do funcionário e que a imagem da Companhia torna-se factível para o colaborador através de seu líder, então ele (geralmente junto com alguém da área de RH da empresa) convida o colaborador para a famigerada entrevista demissional.

Importante: entrevista demissional não é consultório de psicologia, tampouco serve para medir forças ou provar que a empresa está com a razão. Em outras palavras: não é hora de discutir nem de jogar tempo fora ouvindo ladainha. Para isso, tem-se como boa prática os passos abaixo:

1. Agradecer pelo tempo e esforço do colaborador que foram investidos na empresa;
2. Comunicar o motivo pelo qual o colaborador foi convidado para a entrevista *;
3. Informá-lo sobre a decisão de desligá-lo **;
4. Perguntá-lo se entendeu o motivo de estar sendo desligado ***;
5. Direcioná-lo para o setor administrativo que fará a rescisão do contrato.

Obs.: alguns analistas de RH sugerem que seja solicitado um feedback para o funcionário demitido porque ele estará "livre de pressão". Na minha opinião, não acho isso interessante. Cabe a empresa manter meios de comunicação livres e democráticos. Requerer um feedback no momento de desligamento, na minha concepção, é depreciativo, desnecessário e desgastante. Se eu fosse o rescindido eu diria algo do tipo "Justo agora? Pedisse antes".

* Bem, espero que o colaborador já tenha sido previamente advertido sobre as consequências de seguir com o mesmo desempenho ou comportamento ineficaz. Ou seja, o sujeito já deve ter noção do motivo de estar ali - o seu papel é apenas elucidar. Aliás, é importante ressaltar também que esta não é hora de arguir com o entrevistado: a decisão já foi tomada. Deve-se "comunicar", não "argumentar".
** Sugestão: informar na primeira pessoa do plural, não na terceira do singular. Ou seja, "optamos por efetuar seu desligamento" ao invés de "a empresa decidiu te desligar". Claro, se você é parte da empresa e está atuando no processo demissional, você também é responsável pela decisão tomada - ainda que não concorde.
*** Lembrando que "entender" é diferente de "concordar" com o desligamento. O desligado precisa "entender", não necessariamente "concordar".

Faça perguntas!

Aquele que pergunta pode ser tolo por 5 minutos, mas o que não pergunta é tolo a vida inteira. É melhor parecer ser uma pessoa desinformada do que ser, de fato, um líder desinformado.

A capacidade de perguntar geralmente distingue os bem sucedidos dos demais. Só obtemos respostas às perguntas que fazemos. Sem perguntas não há respostas.

Esse é um dos fatores que tornam o "ouvir" tão importante. Seus ouvidos nunca meterão você em encrencas. Uma pergunta poderosa penetra no âmago da questão e dispara novas ideias e percepções. Perguntas de qualidade geram uma vida de qualidade.

Orientadas para o futuro, perguntas certas levam à ação. Estas são mais orientadas em direção ao objetivo do que ao problema e perguntam “o que” mais do que “por que”. Contém suposições positivas e úteis sobre o liderado e a situação.

Perguntas começando com “o que” geralmente são as mais poderosas. Elas têm mais chance de focalizar a situação específica - no presente - e levar à ação. Uma exceção é “o que eu devo fazer?”. Se o liderado pergunta isso, diga-lhe que a pergunta certa seria “o que eu quero?”. Uma vez que ele sabe o que quer, saberá o que deve fazer.

Perguntas começando com “como” são extremamente poderosas quando exploram processos de pensamentos do liderado. Estas focalizam a maneira que o seu liderado conduz a forma de se chegar à meta que pretende alcançar. Por exemplo: “como você costuma fazer isso?” ou “como especificamente você pretende alcançar este objetivo?”.

Perguntas começando com “por que” apenas são poderosas quando visam os valores do cliente, ou seja, o que é importante para ele. Ainda assim, sempre que for possível deve-se preferir usar “o que é importante para você nisso?”, por exemplo, ao invés de “por que você faz isso?”.

Fontes de toxicidades no ambiente de trabalho

De acordo com alguns autores como Marlach e Leiter, a dor emocional no ambiente de trabalho é uma toxicidade que fere a motivação e as perspectivas de um colaborador, minando sua vontade de trabalhar e viver.

O antropologista Peter Frost, numa linha similar aos autores supracitados, certa vez disse:

“A maneira como a dor é manipulada na organização é que determina se seus efeitos, a longo prazo, são positivos ou negativos. O que transforma dor emocional em toxicidade, especialmente em ambientes organizados, é a resposta dada à dor de maneira nociva e não curativa.(...) A toxicidade, resultado de atitudes e ações emocionalmente insensíveis de gerentes e de práticas de suas companhias, não desarruma alguns cabelos. Ao contrário, ela age como uma substância nociva, sugando a vitalidade dos indivíduos e de toda a sua organização, causando, potencialmente, tudo de ruim, desde a perda de prazos-limite até o êxodo em massa, de seu pessoal chave.” (FROST, Peter. Emoções tóxicas no trabalho. São Paulo: Futura, 2003)

Resumidamente, podemos elucidar os sete "In's" abaixo como toxicidades no ambiente de trabalho que devem servir como pontos de atenção para o líder eficaz:

Intenção (Malícia)
Características:
- Intenção de humilhar o outro;
- Minar a confiança para não haver desafios ao seu poder;
- Necessidade de dominar.
Resultado:
Com a pressão, os liderados acabam se demitindo.

Incompetência (Gerentes com poucas competências)
Características:
- Indecisão;
- Insegurança;
- Centralizador;
- Visão estreita.
Resultado:
Deixam os liderados desnorteados. Sempre pedem proatividade mas repreendem autonomia, deixando os empregados compententes insatisfeitos.

Infidelidade (Traição)
Características:
- Prometer e não cumprir;
- Trair a confiança dos colegas.
Resultado:
Destroi a confiança dos liderados, produz dor emocional, amargura de longa duração e medo.

Insensibilidade (Emocionalmente não-inteligentes)
Características:
- Não saber relacionar trabalho das necessidades emocionais;
- "Emoções devem ser deixadas de lado de fora do escritório".
Resultado:
Os liderados perdem a lealdade e disposição.

Intromissão (Paternalismo exarcebado)
Características:
- O carisma e energia do líder cegam os liderados, conseguindo somente exergar quando as coisas falham ou o líder sai de sua função;
- Dizer "sim" querendo dizer "não".
Resultado:
Gera desconfiança, raiva e falta de assertividade nos liderados.

Institucionalização (Expectativas irreais)
Características:
- Metas impossíveis de serem atingidas e cronogramas demasiadamente exigentes;
- Crescente vigilância e cobrança.
Resultado:
Pouca vida social dos liderados, queda do desempenho, efeito negativo no moral, confusão coletiva.

Inevitabilidade (Fatalidades)
Características:
- Dor inevitável, não importando a política ou quão emocionalmente se sabe lidar com a situação.
- Morte, ataque terrorista, desastres naturais, etc.
Resultado:
Estresse, desânimo e indisposição para trabalhar.

Motivação ou Reação: eis a questão

Por vezes ouvimos que "motivação é algo que nos leva à ação" e que "reação é a resposta para alguma ação", entretanto geralmente recebemos essas respostas sem que nossas questões tenham sido de fato respondidas. Apesar de ambos conceitos emergirem em "ações", o primeiro tem o poder de tornar o caminho à ação resultante em algo prazeroso para o motivado - algo que ele tenha vontade de fazer novamente, enquanto o segundo faz com que o reativo tenda a ser evasivo e repulso quando tiver de caminhar novamente neste percurso. Já percebeu que quando estamos "motivados" estamos fazendo algo que é importante para nós ou que, de alguma forma, valorizamos?

Portanto, para o líder o termo "motivação" precisa ter mais a ver com o que o liderado quer para ele do que o líder quer para o liderado. Devido a isso costumo dizer que o principal papel do líder é identificar qual é a coisa mais importante para seu liderado neste caminho que ele está percorrendo até seu objetivo. Resumidamente podemos dizer que as atitudes do líder, para verdadeiramente motivar seu liderado, devem ser:

1. Identificar o que é importante para seu liderado na atividade que ele executa;
2. Exaltar e valorizar isto que é importante para seu liderado, mostrando para ele, em particular, e/ou em público (por exemplo em uma reunião) que isto também é importante para você.

Então caro amigo, dedique mais tempo ao conhecimento do seu liderado do que traçando "X" planos de ação para direcioná-lo à meta (na verdade, dá mais resultado caminhar com seu liderado do que apontar pra onde ele deve ir, mas isso é assunto para outro post). Tendo conhecido seu liderado, motivá-lo será como "apertar o gatilho": na hora certa, na tarefa certa.