Meritocracia

Por Natasha Schiebel - Revista Liderança

Uma política de meritocracia garante que os melhores colaboradores de uma empresa cresçam de forma justa e ajuda a montar uma equipe coesa.

Se você quer começar a implementar algo parecido com seus funcionários, precisa, antes de qualquer coisa, entender algumas questões básicas sobre o assunto e eliminar alguns mitos:

• Meritocracia não é coisa só de empresa grande – Gustavo Periard, criador do site Sobre Administração e pesquisador de práticas de liderança, explica que, como a meritocracia diz respeito à forma como os gestores avaliam o desempenho dos seus funcionários para promovê-los a cargos mais altos da empresa, para o sistema funcionar não é necessário que a companhia seja grande. Além disso, por não exigir altos investimentos financeiros – é possível colocar a ideia em prática apenas utilizando a boa vontade dos participantes –, o sistema se torna fácil de ser aplicado também nas micro e pequenas empresas. Silvia Osso, consultora empresarial, concorda e acrescenta: “O sucesso da prática é mais uma opção de cultura organizacional do que de porte da empresa”.
• Profissionais de todos os níveis hierárquicos devem ser avaliados e reconhecidos pelo seu desempenho – Na Ambev, por exemplo, tanto estagiários quanto grandes executivos participam da política de meritocracia. E deve ser assim em qualquer companhia que deseje implementar esse sistema. “A melhor forma de manter o espírito de competição saudável é valorizando os profissionais pelo seu trabalho e talento, pois é isso o que garante a continuidade e a expansão dos negócios”, afirma Silvia. Por isso, a melhor opção é a de utilizar essa metodologia para todos os integrantes do quadro da organização.
• Meritocracia não é a mesma coisa que plano de cargos e salários – “Apesar de intimamente ligados, já que ambos valorizam os colaboradores de uma empresa, plano de cargos e salários e meritocracia não são a mesma coisa. Enquanto o primeiro foca apenas na distribuição hierárquica dos cargos em relação ao desempenho, o segundo foca também – e principalmente – no desempenho diante dos resultados da empresa”, explica Silvia.

Como qualquer política empresarial, a meritocracia, além de possuir várias qualidades, possui alguns defeitos. Acompanhe a seguir.

Vantagens:

• Colaboradores mais engajados, pois se sentem importantes para o crescimento da empresa e sabem que seus resultados trarão frutos para ambas as partes – e não apenas para os chefes.
• Profissionais mais motivados, pois sabem que seu crescimento dentro da companhia depende apenas deles e que bônus e remunerações extras estão programados em caso de cumprimento de determinadas metas.
• Transparência dentro da empresa, garantindo maior confiança e maior sensação de bem-estar dentro da companhia, o que, mais uma vez, colabora para a existência de profissionais mais engajados e motivados.
• Resultados mais satisfatórios, ocasionados por uma equipe mais bem treinada e que conhece melhor a empresa e todos os processos dela.

Desvantagens:

• Às vezes, a empresa que estabelece a política de meritocracia naturalmente pressiona os colaboradores para que eles batam suas metas e sejam reconhecidos por isso. No entanto, em muitos casos isso acaba prejudicando o profissional, que, sob pressão, não consegue os resultados que normalmente obteria.
• Possíveis “ciumeiras” ocasionadas pela promoção de um colaborador, em detrimento de outro.

Endomarketing

Por Júlio Clebsch - Revista Liderança

Com um total aproximado de 4,5 mil funcionários, a Uranet Projetos e Sistemas, empresa especializada em soluções de relacionamento entre empresas e consumidores, considera o colaborador como seu principal patrimônio e enxerga no turnover um enorme prejuízo e descontinuidade ao processo de aprendizagem dos diversos jovens que estão iniciando sua vida profissional nesse mercado.

E, para evitar esse quadro, a Uranet criou uma série de ações, entre elas, o Programa de Oportunidade e Desenvolvimento Interno (Podi), que oferece oportunidades internas para os talentos que se destacam em suas funções. De acordo com Andres Enrique Rueda Garcia, presidente da Uranet, os colaboradores passam por um treinamento ministrado internamente que trabalha os pontos fortes e possibilita a promoção ou migração para outros cargos.

Outro projeto da empresa que visa a valorização do profissional de contact center é o Ilhas de Excelência, que consiste em contratar colaboradores com salário compatível com a responsabilidade do cargo. Para o operador, o salário oferecido é 31,57% maior que o piso da categoria e, para o gestor de negócios, 122,75 % a mais. A ideia, segundo Andres, é mostrar ao mercado que é mais vantajoso obter colaboradores bem remunerados e com um nível escolar superior, tanto no aspecto da produtividade como no financeiro.

“Cada nova contratação é um processo 15% mais caro do que investir em um funcionário atual, então, fizemos um ‘piloto’ e já notamos um aumento surpreendente na produtividade, já que o operador melhor qualificado e remunerado alcança as metas muito mais rapidamente do que aquele que é mal preparado e está desmotivado. A ideia é transformar o termo ‘atendente’, profissional que simplesmente atende, para ‘gestor de negócios’, profissional preocupado com os problemas dos clientes”, enfatiza.

Além disso, a empresa oferece palestras motivacionais e educacionais, ginástica laboral, programas de qualidade de vida, campanhas voltadas à prevenção de doenças, campeonatos esportivos e convênios para passeios a teatros, cinemas e parques aquáticos. “Nós enxergamos cada colaborador como parte de uma grande engrenagem. Desde a copeira ao presidente, cada um tem a sua importância e precisa entender que, se não houver envolvimento, irá comprometer toda essa engrenagem. E aí cabe a nós oferecer o máximo de motivação para que esses funcionários se sintam parte de cada resultado alcançado”, afirma Andres.

O que é Coaching?

Fonte: http://ibccoaching.com.br/atendimento_saiba_tudo_sobre_coaching.php

Coaching é um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas ciências. Algumas pessoas dizem que Coaching é ciência, mas na realidade é um mix de recursos e técnicas que funcionam em ciências do comportamento (psicologia, sociologia, neurociências) e de ferramentas da administração de empresas, esportes, gestão de recursos humanos, planejamento estratégico e outros. É um processo que produz mudanças positivas e duradouras. Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o Coaching é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial máximo e alcançar suas metas.

Este processo busca atender as seguintes necessidades: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver competências. O Coaching é um vínculo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados. Ocasionalmente confundido com terapia, o Coaching vai bem além desta na medida em que dá ao cliente a autonomia e o mérito pelos resultados obtidos, objetivando o acúmulo de experiências auto-motivadoras e a conquista da independência o mais cedo possível.

Esta metodologia se diferencia e muito de outros processos como: Mentoring, Aconselhamento, Terapia, Treinamento, Consultoria e Ensino. Coaching é um processo orientado ao futuro, ao alcance de metas e objetivos específicos com uma abordagem pragmática orientada para resultados, trabalhando com as informações do cliente no chamado Estado Atual que, quando direcionadas e moldadas, o conduzem no percurso ao Estado Desejado.

Uma pessoa deve buscar um coach quando:

• Desejar sair da estagnação em direção a uma vida mais próspera, mais equilibrada e bem sucedida.
• Desejar ser mais feliz e mais amada por si mesma e pelos outros.
• Desejar abandonar vicíos e compulsões.
• Desejar traçar uma estratégia eficiente para ganhar mais dinheiro.
• Desejar obter mais realizações pessoais e profissionais.
• Desejar mudar de carreira ou conquistar uma posição mais elevada.
• Desejar superar alguns limites e bloqueios pessoais.
• Desejar sair de situações de crise ou adversidade.

Uma empresa deve buscar o trabalho de um Coach quando necessitar:

• Gerar novos comportamentos e atitudes voltados para resultados.
• Desenvolver a comunicação entre as pessoas, ampliando a sinergia e confiança.
• Harmonizar os relacionamentos internos.
• Gerenciar conflitos entre pessoas ou equipes.
• Ampliar a produtividade dos colaboradores e lideranças.
• Elevar os índices de Satisfação no Trabalho, Motivação e Felicidade.
• Aumentar as vendas e consequentemente o faturamento.
• Desenvolver Equipes de Alta Performance.

Um coach pode atuar nas mais variadas temáticas:

• Motivar Colaboradores.
• Definir Metas e Objetivos.
• Criar Líderes de Alta Performance.
• Transformar Crenças Limitantes.
• Energizar Equipes de Vendas.
• Alinhar a Cultura Organizacional.
• Harmonizar Relacionamentos.
• Desenvolver Equipes de Alta Performance.
• Lançamento de Produtos.
• Comunicação Interna.
• Comunicação com o Cliente.
• Administração e superação de conflitos.
• Gestão do Tempo.
• Planejamento estratégico.
• Relacionamento Humano.

Profissão: Coach!

Fonte: http://ibccoaching.com.br/blog/11/08/2011/profissao-coach-3

Acelerar resultados, desenvolver pessoas e empresas, além do excelente retorno financeiro são alguns dos chamarizes dessa carreira.

Tanto no campo profissional quanto no pessoal coaching é um processo dinâmico, interativo que pode ser conduzido individualmente ou em grupo, propiciando um ambiente de reflexão, construção, evolução e transformação a partir do autoconhecimento. Dessa forma, o coach apoia seu cliente na elaboração de metas inteligentes e congruentes com seus valores e motivações, e assim possa atingir seus objetivos.

Através do processo de coaching esses profissionais, das mais variadas áreas do conhecimento humano, a exemplo de médicos, engenheiros e jornalistas têm descoberto que podem usar suas experiências, sejam elas: pessoais, profissionais ou ainda acadêmicas para apoiar no desenvolvimento de outras pessoas. O retorno financeiro é outro atrativo. As sessões individuais podem custar, em média, de 100 a 1000 reais, podem durar, em média, 1h30, e serem realizadas de forma semanal, quinzenal, mensal ou de acordo com as necessidades do cliente.

Os encontros podem ser conduzidos “face to face”, de forma presencial, ou ainda virtual, apoiados por ferramentas tecnológicas como: internet e telefone. Em cada sessão o Coach trabalha junto ao cliente no seu aprimoramento como um todo, tanto nos níveis: intelectual, comportamental e emocional, no intuito de que este, ao definir suas metas, possa direcionar suas ações, de forma mais efetiva, para a realização de seus objetivos de curto, médio e longo prazo.

No âmbito empresarial, onde ainda é mais difundido e utilizado, o coaching tem sido favorecido, ou melhor, reconhecido por que às corporações comprovaram, na prática, que a metodologia já superou o modelo antigo de gestão. Este ainda é um grande nicho de atuação para um novo coach, pois as empresas tem buscado cada vez mais, através do processo, dar todo o suporte para o desenvolvimento de seu capital humano. E essa valorização é fruto da eficácia do coaching, pois não é apenas o profissional, individualmente, que colhe os benefícios, mas a corporação como um todo.

Mas o coaching, em toda sua amplitude de alcance, transcende o ambiente empresarial, e é uma alternativa também, para aqueles que na vida pessoal, buscam mudança, evolução e crescimento. Nesse sentido, o trabalho de um coach, também pode ser orientando para o campo pessoal, e em atuar no aprimoramento das relações interpessoais de seus clientes, sejam elas afetivas ou familiares; e ainda apoiar no planejamento para realização de objetivos, na motivação para alcançá-los, numa melhor comunicação interpessoal e no autodesenvolvimento com um todo.

Uma dose de Desafio com Apoio, por favor

Certa vez Steve Jobs disse que "as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas". Um dos principais papeis do líder de equipe é criar e gerenciar as metas definidas para sua equipe, sendo que estas metas devem direcionar os esforços do grupo à um resultado que agregue valor à companhia.

Sobre como criar metas eficientes falaremos numa outra oportunidade. Gostaria que nesta vez focássemos no quão "desafiadora" as metas que criamos devem ser.

Tem-se hoje como boa prática os chamados "níveis admissíveis" e os "níveis desafiadores" para os indicadores ou metas comportamentais dos empregados. Somos extremamente tentados a, quando apenas pensamos nos números e esquecemo-nos das pessoas, criarmos metas demasiadamente altas e fora do conjunto Realidade. Ou quando fazemos o inverso, acabamos por criar metas que subjugam o poder de realizar e a competência dos nossos colaboradores. Ambas alternativas resultam em desestímulo coletivo, sendo que a primeira carrega consigo o estresse e a segunda o desprezo.

Qual então o ideal? Como sempre, o equilíbrio: desafie bastante - e dê bastante apoio. Pressione seus liderados e esteja ao pé do ouvido deles acompanhando-os e dizendo para seguirem em frente. Logo na primeira vez que os vir cabisbaixos, estenda a mão e diga "vamos juntos". Coloque a meta naquele pedestal onde só se consiga chegar bem na ponta dos pés e com muito esforço - mas que seja claramente possível.

Muito apoio e desafio baixo - Confortável - Resultados prováveis: desestímulo, dependência, estagnação, resistência a mudanças, clima de paternalismo.
Pouco apoio e desafio baixo - Monótono - Resultados prováveis: trabalho como um "passatempo", sensação de insignificância, descompromisso, descrédito, aumento de turnover.
Muito apoio e desafio alto - Equilíbrio - Resultados prováveis: significância, desenvolvimento e crescimento, confiança sem dependência, autonomia, fidelidade, estímulo à geração de ideias.
Pouco apoio e desafio alto - Assustador - Resultados prováveis: estresse, defensividade, hostilidade, aumento de absenteísmo, insegurança.

E agora? Mãos à massa. Evite que a satisfação, comprometimento e potencial dos seus colaboradores se esvaia por entre seus dedos.

O desafio certo - na hora certa e com o apoio certo - vai extrair o que seus funcionários têm de melhor e elevar o moral do grupo.

O sucesso de sua equipe hoje depende mais de você do que pensa.

Maturidade Profissional

Por administradores.com.br

Vivemos um momento onde a maturidade profissional é grande diferencial para contratação e manutenção de um funcionário.
Como agir? Como se comportar? O que fazer para aumentar a maturidade profissional?

A cada dia as empresas buscam profissionais competentes e qualificados para executar atividades cada vez mais complexas.
Esta exigência por maior capacitação técnica esconde, por vezes, um aspecto fundamental para o sucesso de empresas e profissionais: a maturidade profissional.
Ser competente para executar as tarefas diárias é fundamental para progredir na carreira. Porém, o que fará a diferença é a atitude que as pessoas demonstram diante das adversidades, da resolução de problemas e do convívio com as outras pessoas no ambiente corporativo.

Descontrair o ambiente de trabalho pode ser positivo, mas agir com imaturidade fazendo brincadeiras na maior parte do tempo é prejudicial para todos.
Manter uma postura mais reservada em determinadas situações pode ser uma atitude interessante.
Porém, omitir-se diante de uma discussão de um projeto quando se tem condições de opinar é imaturidade profissional.

Quando uma criança faz birra porque não conseguiu o que queria é considerado uma postura natural da idade.
Precisa ser educada para compreender que nem sempre terá tudo o que deseja. Entretanto, quando um adulto mantém uma postura igual, é imaturidade.

O mundo corporativo exige uma postura mais profissional, como por exemplo:

• Cumprir prazos e horários;
• Cumprir o prometido ou não se comprometer quando não for possível cumprir;
• Comprometer-se com os resultados da empresa e envolver-se na execução de suas atividades para que isso ocorra;
• Saber criticar e ser criticado - mudando, quando necessário, as próprias atitudes;
• Superar o medo de se expor e fazê-lo com preparação prévia (estudar mais, ler mais...);
• Cuidar do local de trabalho como se fosse sua casa;
• Tratar as pessoas como gosta de ser tratado - respeito é fundamental;
• Ser sério quando necessário e saber descontrair quando possível e adequado;
• Manter o controle emocional e o convívio social;
• Manter-se afastado de fofocas e intrigas.

Lembre-se que o que faz a diferença é sua atitude. Ela é capaz de tornar sua vida e carreira um sucesso.
Esteja atento(a) ao que faz todos os dias. Mude se necessário.

"Hoje o dia voou!"

Já teve aquela sensação de frustração ao fim de um dia "trabalhado da hora que chegou à hora que foi embora"? Aí logo quando você esta indo para casa (geralmente depois de ter ficado um bom tempo ainda trabalhando depois do expediente) você começa a se lembrar daquele pedido do seu chefe que você tem postergado já há alguns dias, daquele relatório que a equipe de Qualidade solicitou que você não entregou no prazo, daquele feedback corretivo que você precisa dar ao seu colaborador errante antes que lance os resultados da equipe no poço. Essa é a hora que você suspira fundo, lança uns dois ou três palavrões, seu pensamento é consumido pela sensação de incompetência e fica ansioso (ao mesmo tempo que desanimado) para o dia de trabalho seguinte. Você apagou inúmeros incêndios (leia-se "tarefas urgentes") e não fez nada de produtivo (leia-se "tarefas importantes").

A questão é que não existe falta de tempo; existe falta de priorização consciente. Você consegue tempo para comer? Consegue tempo para tomar banho? E para ir ao trabalho? O fato é que acabamos por não dar a devida prioridade ao que devemos realmente priorizar. Acabamos inconscientemente (leia-se "automaticamente") atribuindo prioridades às tarefas do nosso dia. Quando agimos desta forma (incoscientemente), deixamos de fazer o que realmente é importante para nós.

Já pensou em utilizar uma matriz que fragmenta seu tempo em quatro dimensões de forma a facilitar a gestão de prioridades e torná-las conscientes?

1 - Realização
Ex.: tarefas planejadas, atingimento de metas, redesenho de processos, desenvolvimento de pessoas.
2 - Demanda
Ex.: solicitações emergenciais, requisições urgentes por parte dos superiores, ler/responder emails.
3 - Ilusão
Ex.: traçamento de muitas tarefas sem importância, reuniões desnecessárias, execução de atividades que não vão de encontro às metas pré-estabelecida, energia gasta na postergação de tarefas importantes.
4 - Distração
Ex.: atividades de relaxamento mental (aprazíveis), leitura de blogs e noticiários em geral, ociosidade.

Tudo o que você faz no seu dia pode ser vinculado a um destes quatro quadrantes.

Faça o seguinte teste abaixo. Nele você tem quatro colunas (uma para cada quadrante) e dez casas em cada coluna. Levando em conta como você investe seu tempo no dia, hachure no total dez quadrados (como se fosse um gráfico de colunas).

Exemplo de como deve ficar o preenchimento:

Faça uma autoavaliação baseada neste teste. Se você passa menos de 30% do seu tempo (3 quadrados preenchidos) na dimensão "Realização" talvez seja esta a hora de você rever como tem priorizado o seu tempo.

Um ponto de partida é refletir sobre as seguintes perguntas:

1 - Em que tenho investido a maior parte do meu tempo?
2 - O que hoje me impede de investir mais tempo na dimensão Realização?
3 - Quais tarefas da dimensão Demanda eu posso delegar a outras pessoas?
4 - Quais atividades da dimensão Ilusão eu posso simplesmente eliminar ou negociar com a outra parte (quando aplicável) sua necessidade?
5 - Quais atividades da dimensão Distração eu posso fazer em menor tempo e numa frequência (talvez) maior/menor?
Obs.: distração é necessária. Não elimine-a: gerencie-a. Ela coopera no nosso ciclo ultradiano. Tente fazer curtas pausas de uma em uma hora, por exemplo.

Não deixe seu dia voar sozinho: voe com ele - conscientemente.

Capacite seus liderados para resolverem conflitos

Está você feliz e alegre em sua sala quando um colaborador lhe envia uma mensagem queixando-se de um colega/supervisor/coordenador. Você então se pergunta como poderia ajudá-lo. Façamos uma pausa aqui.

A tendência de muitos gestores é abraçar o assunto e resolvê-lo de imediato. Pronto. Em suas mentes, isso demonstrará competência aos outros. Mostrará que são capazes de sanar o problema e que são responsáveis por manter o ambiente e todas as suas engrenagens funcionando perfeitamente.

Vai então você e, de alguma forma, resolve o incidente.

Um mês depois o mesmo colaborador chega com uma situação semelhante à anterior e lhe apresenta. Bem, como você já havia resolvido seu problema na outra vez, ele está contando novamente contigo. E você, na ânsia de "não decepcioná-lo", vai lá e soluciona mais uma vez o conflito.

Neste interím, o seu tempo, o tempo do colaborador e do terceiro envolvido foram consumidos - sem falar em suas energias. Leva-se tempo entendendo ambos os lados, pesando as situações e analisando a melhor saída.

Ao lidar com uma situação destas, gestores eficientes pensariam em outras duas hipóteses: que tal não fazer absolutamente nada? Ou melhor, que tal direcionar o sujeito para que ele mesmo solucione seu problema?

Um estudo da Harvard Business School constata que 42% do tempo dos gerentes entrevistados é utilizado para lidar com conflitos no escritório. Esse tempo gasto não agrega valor algum à empresa. Não colabora com a estratégia e os objetivos de médio e longo prazos, tampouco com a coesão e maturidade do grupo gerenciado.

Talvez, em vez de terminar a disputa o mais rápido possível, pergunte a si mesmo: como o conflito pode ser utilizado para melhorar as interações nesse grupo?

"Se uma disputa não interfere no desempenho do funcionário, não causa rupturas no ambiente de trabalho e não viola as diretrizes da empresa então uma 'negligência benigna' é provavelmente a abordagem mais adequada a um gerente", diz David Lipsky, diretor do Institute on Conflict Resolution da Univerdidade de Cornell.

Chame o mensageiro para um bate-papo face-a-face. Em relação ao ocorrido pergunte-o:

1. "O que você gostaria de fazer?"
2. "O que você gostaria que eu fizesse?"
3. "O que impede que você faça o que disse que gostaria que eu fizesse?"

Após essas perguntas, trabalhe alternativas com ele:
"Já pensou em agir de outra forma? Já pensou na possibilidade de a outra parte ter agido por um outro motivo? E se você fizesse aquilo outro? E se isso...? E se aquilo outro...?"

"Se você trata seus funcionários com respeito, se eles sentem que são depositários de confiança para fazer o que é certo, provavelmente terão segurança para resolver a maior parte das questões que aparecem durante os conflitos no local de trabalho", diz Matthew Gilbert, autor do livro Milagres da Comunicação no Trabalho.

Capacite seus liderados para resolver conflitos.

Quando você resolve os problemas de seus colaboradores você mostra a eles que se importa com o que fazem.
Quando você ensina seus colaboradores a resolverem seus problemas você mostra que se importa com quem são.

* Se o desentendimento é entre um funcionário bastante seguro de si e um não tão enfático, ou quando há desproporção nos cargos, ou quando outros colaboradores já foram envolvidos na disputa, ou quando o conflito é de questão ética/moral, vale a pena intervir pois talvez você não tenha tempo hábil para direcionar os envolvidos à uma solução autônoma... pode ser que venha a ocorrer uma catástrofe antes e você não consiga revertê-la sem danos significativos.

Seleção eficiente

Por Vilela da Matta

O que é possível fazer para otimizar tempo no processo de seleção dos currículos e nas entrevistas com os candidatos?

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, 2,5 milhões de trabalhadores brasileiros conquistaram emprego com carteira assinada em 2010. Segundo previsão da Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) para 2011, apenas no Estado de São Paulo o número de vagas deve crescer 3,9%. Se as expectativas forem cumpridas, cerca de 100 mil novos postos de trabalho serão gerados no Estado. Assim como a oferta, a procura por vagas nas empresas tem sido grande. Em meio a tantos profissionais atentos e contando com a agilidade que o uso da internet trouxe para o nosso dia a dia, o que fazer para otimizar o tempo na seleção dos currículos e nas entrevistas com os candidatos e, ainda assim, realizar contratações que atendam à necessidade da empresa? Para Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, o primeiro passo para uma seleção eficiente é ter em mente precisamente o que espera do candidato. "É fundamental que o líder avalie o indivíduo em três aspectos: funcional, nível técnico de conhecimento e características pessoais. Normalmente, os gestores levam em conta os dois primeiros itens e não se atentam para o terceiro, que é fundamental para o sucesso do profissional dentro da empresa. Tendo claro o que deseja, e conhecendo bem a área na qual o candidato atuará, fica mais simples eliminar ao longo da seleção aqueles que não atendem as reais necessidades da vaga", explica ele. Segundo o especialista, outro aspecto que faz com que gestores realizem contratações indevidas é o pouco tempo que possuem para selecionar os candidatos. "Na maioria das vezes, falta planejamento das empresas no momento de decidir sobre a contratação de um novo funcionário. Quando decide pela abertura da vaga, ela exige que o cargo seja preenchido em curto tempo, o que gera pressão no gestor e aumenta as chances de realizar uma contratação errada", lembra Matta.

De acordo com o especialista, muitos gestores acreditam que a contratação termina quando você encontra a pessoa ideal, o que é um grande engano. "Ela só é finalizada quando o funcionário começa a performar na empresa, o que leva um período médio de 8 a 12 meses de experiência no cargo. Portanto, contratar uma pessoa que não se enquadra dentro do perfil esperado para a vaga gera muitos gastos para a empresa e um desgaste desnecessário na equipe".

Para ajudar a impulsionar a performance do profissional e otimizar o tempo que normalmente se leva para uma boa avaliação, muitas empresas têm apostado em um treinamento conhecido como Onboard Coaching. "Cada vez mais é exigido dos líderes que eles tenham competências de coaching, para ajudar os novos profissionais contratados a começar a performar em 90 dias", explica Matta.

Mas se mesmo tendo todo o cuidado na seleção, na contratação e na preocupação com a performance do funcionário o gestor perceber que a pessoa escolhida para ocupar o cargo não atende a real necessidade da vaga, é necessário dispensá-la o quanto antes e reiniciar o processo de seleção. Matta lembra que dar novas chances para uma pessoa que já mostrou não ser ideal para o cargo é insistir no erro e ampliar gastos desnecessários para a empresa.

Vilela da Matta é presidente da Sociedade Brasileira de Coaching e Certified Master Coach com mais de 20 anos de experiência, tendo atuado como coach em diversas corporações.

O desafio da atração e retenção de candidatos

Por Luciana Tegon

Antigamente, buscar candidatos em um processo de recrutamento e seleção não era uma tarefa tão difícil como na atualidade. Anunciada a vaga, a questão era escolher os melhores qualificados, com disponibilidade imediata para início, dentro da proposta de salário e ainda que morassem perto da empresa. Mesmo com todos esses requisitos, preencher uma vaga não era um bicho de sete cabeças. A equação era simples: a companhia escolhia um entre vários candidatos que estavam ávidos por uma oportunidade.

Nos dias de hoje, quando falamos em pleno emprego em algumas regiões do Brasil, a dificuldade é atrair candidatos interessados para a oportunidade de trabalho. Hoje, temos cada vez mais empresas sendo escolhidas do que empresas escolhendo seus talentos.

O fator “distância entre a residência do profissional e o seu futuro local de trabalho” já encabeça a lista de quesitos avaliados pelos candidatos. Em grandes metrópoles, onde o tempo de deslocamento por vezes passa de uma hora e meia, vemos todos os dias candidatos buscando trabalhos mais próximos de suas casas.

Muitas vezes, pessoas bem empregadas em empresas de renome, mas esgotadas pelo cotidiano cruel do trânsito, fazem a opção pela qualidade de vida que terão se trabalharem mais perto. Com isso, podem planejar investir o tempo economizado no trajeto em seu bem-estar, como frequentar academia e passar mais tempo com a família.

Superada a questão da distância, constato candidatos participando de três a cinco processos seletivos ao mesmo tempo. Mesmo empregados, há profissionais atentos a possibilidades de crescimento profissional. Nesses casos, avaliam distância, salário, possibilidade de crescimento, incentivo em cursos e especializações. As empresas passaram de “selecionadoras” a “selecionadas”.

Está de fato instalada a guerra pelos melhores talentos do mercado. Há muitas oportunidades e pouca gente qualificada (na visão das empresas).

Outro dado importante. Há alguns anos, as companhias contratavam profissionais que elas realmente identificavam como potenciais e investiam em sua formação. Hoje, os gestores procuram pessoas já altamente especializadas no segmento de atuação, além de estarem sem verba para investir na formação de seus talentos. Resultado? Buscam a agulha no palheiro. Está cada vez mais difícil encontrarem o profissional “pronto” que buscam.

Enquanto as empresas menos antenadas para essa nova realidade procuram pelo “ótimo”, o “bom candidato com potencial” passa todos os dias pelas salas de seleção e é descartado sem uma análise mais aprofundada do que está por vir.

Amanhã, aquele “bom candidato com potencial” terá sido contratado pelas empresas que acordaram para o novo cenário de pleno emprego + Copa do Mundo + Pré-sal + Olimpíadas. Esse mesmo candidato terá se desenvolvido e ganhará muito mais, estará buscando outras posições, enquanto as empresas que insistem em resistir a essa realidade continuarão a buscar os “ótimos” e “prontos” no palheiro.

Vamos ajustar nossos focos!

Luciana Tegon é ombudsman da Elancers, maior empresa brasileira de tecnologia para recrutamento e seleção on-line, e sócia da Consultants Group by Tegon, consultoria de recrutamento, seleção e projetos especiais de gestão empresarial.