Capacite seus liderados para resolverem conflitos

Está você feliz e alegre em sua sala quando um colaborador lhe envia uma mensagem queixando-se de um colega/supervisor/coordenador. Você então se pergunta como poderia ajudá-lo. Façamos uma pausa aqui.

A tendência de muitos gestores é abraçar o assunto e resolvê-lo de imediato. Pronto. Em suas mentes, isso demonstrará competência aos outros. Mostrará que são capazes de sanar o problema e que são responsáveis por manter o ambiente e todas as suas engrenagens funcionando perfeitamente.

Vai então você e, de alguma forma, resolve o incidente.

Um mês depois o mesmo colaborador chega com uma situação semelhante à anterior e lhe apresenta. Bem, como você já havia resolvido seu problema na outra vez, ele está contando novamente contigo. E você, na ânsia de "não decepcioná-lo", vai lá e soluciona mais uma vez o conflito.

Neste interím, o seu tempo, o tempo do colaborador e do terceiro envolvido foram consumidos - sem falar em suas energias. Leva-se tempo entendendo ambos os lados, pesando as situações e analisando a melhor saída.

Ao lidar com uma situação destas, gestores eficientes pensariam em outras duas hipóteses: que tal não fazer absolutamente nada? Ou melhor, que tal direcionar o sujeito para que ele mesmo solucione seu problema?

Um estudo da Harvard Business School constata que 42% do tempo dos gerentes entrevistados é utilizado para lidar com conflitos no escritório. Esse tempo gasto não agrega valor algum à empresa. Não colabora com a estratégia e os objetivos de médio e longo prazos, tampouco com a coesão e maturidade do grupo gerenciado.

Talvez, em vez de terminar a disputa o mais rápido possível, pergunte a si mesmo: como o conflito pode ser utilizado para melhorar as interações nesse grupo?

"Se uma disputa não interfere no desempenho do funcionário, não causa rupturas no ambiente de trabalho e não viola as diretrizes da empresa então uma 'negligência benigna' é provavelmente a abordagem mais adequada a um gerente", diz David Lipsky, diretor do Institute on Conflict Resolution da Univerdidade de Cornell.

Chame o mensageiro para um bate-papo face-a-face. Em relação ao ocorrido pergunte-o:

1. "O que você gostaria de fazer?"
2. "O que você gostaria que eu fizesse?"
3. "O que impede que você faça o que disse que gostaria que eu fizesse?"

Após essas perguntas, trabalhe alternativas com ele:
"Já pensou em agir de outra forma? Já pensou na possibilidade de a outra parte ter agido por um outro motivo? E se você fizesse aquilo outro? E se isso...? E se aquilo outro...?"

"Se você trata seus funcionários com respeito, se eles sentem que são depositários de confiança para fazer o que é certo, provavelmente terão segurança para resolver a maior parte das questões que aparecem durante os conflitos no local de trabalho", diz Matthew Gilbert, autor do livro Milagres da Comunicação no Trabalho.

Capacite seus liderados para resolver conflitos.

Quando você resolve os problemas de seus colaboradores você mostra a eles que se importa com o que fazem.
Quando você ensina seus colaboradores a resolverem seus problemas você mostra que se importa com quem são.

* Se o desentendimento é entre um funcionário bastante seguro de si e um não tão enfático, ou quando há desproporção nos cargos, ou quando outros colaboradores já foram envolvidos na disputa, ou quando o conflito é de questão ética/moral, vale a pena intervir pois talvez você não tenha tempo hábil para direcionar os envolvidos à uma solução autônoma... pode ser que venha a ocorrer uma catástrofe antes e você não consiga revertê-la sem danos significativos.

Seleção eficiente

Por Vilela da Matta

O que é possível fazer para otimizar tempo no processo de seleção dos currículos e nas entrevistas com os candidatos?

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, 2,5 milhões de trabalhadores brasileiros conquistaram emprego com carteira assinada em 2010. Segundo previsão da Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) para 2011, apenas no Estado de São Paulo o número de vagas deve crescer 3,9%. Se as expectativas forem cumpridas, cerca de 100 mil novos postos de trabalho serão gerados no Estado. Assim como a oferta, a procura por vagas nas empresas tem sido grande. Em meio a tantos profissionais atentos e contando com a agilidade que o uso da internet trouxe para o nosso dia a dia, o que fazer para otimizar o tempo na seleção dos currículos e nas entrevistas com os candidatos e, ainda assim, realizar contratações que atendam à necessidade da empresa? Para Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, o primeiro passo para uma seleção eficiente é ter em mente precisamente o que espera do candidato. "É fundamental que o líder avalie o indivíduo em três aspectos: funcional, nível técnico de conhecimento e características pessoais. Normalmente, os gestores levam em conta os dois primeiros itens e não se atentam para o terceiro, que é fundamental para o sucesso do profissional dentro da empresa. Tendo claro o que deseja, e conhecendo bem a área na qual o candidato atuará, fica mais simples eliminar ao longo da seleção aqueles que não atendem as reais necessidades da vaga", explica ele. Segundo o especialista, outro aspecto que faz com que gestores realizem contratações indevidas é o pouco tempo que possuem para selecionar os candidatos. "Na maioria das vezes, falta planejamento das empresas no momento de decidir sobre a contratação de um novo funcionário. Quando decide pela abertura da vaga, ela exige que o cargo seja preenchido em curto tempo, o que gera pressão no gestor e aumenta as chances de realizar uma contratação errada", lembra Matta.

De acordo com o especialista, muitos gestores acreditam que a contratação termina quando você encontra a pessoa ideal, o que é um grande engano. "Ela só é finalizada quando o funcionário começa a performar na empresa, o que leva um período médio de 8 a 12 meses de experiência no cargo. Portanto, contratar uma pessoa que não se enquadra dentro do perfil esperado para a vaga gera muitos gastos para a empresa e um desgaste desnecessário na equipe".

Para ajudar a impulsionar a performance do profissional e otimizar o tempo que normalmente se leva para uma boa avaliação, muitas empresas têm apostado em um treinamento conhecido como Onboard Coaching. "Cada vez mais é exigido dos líderes que eles tenham competências de coaching, para ajudar os novos profissionais contratados a começar a performar em 90 dias", explica Matta.

Mas se mesmo tendo todo o cuidado na seleção, na contratação e na preocupação com a performance do funcionário o gestor perceber que a pessoa escolhida para ocupar o cargo não atende a real necessidade da vaga, é necessário dispensá-la o quanto antes e reiniciar o processo de seleção. Matta lembra que dar novas chances para uma pessoa que já mostrou não ser ideal para o cargo é insistir no erro e ampliar gastos desnecessários para a empresa.

Vilela da Matta é presidente da Sociedade Brasileira de Coaching e Certified Master Coach com mais de 20 anos de experiência, tendo atuado como coach em diversas corporações.

O desafio da atração e retenção de candidatos

Por Luciana Tegon

Antigamente, buscar candidatos em um processo de recrutamento e seleção não era uma tarefa tão difícil como na atualidade. Anunciada a vaga, a questão era escolher os melhores qualificados, com disponibilidade imediata para início, dentro da proposta de salário e ainda que morassem perto da empresa. Mesmo com todos esses requisitos, preencher uma vaga não era um bicho de sete cabeças. A equação era simples: a companhia escolhia um entre vários candidatos que estavam ávidos por uma oportunidade.

Nos dias de hoje, quando falamos em pleno emprego em algumas regiões do Brasil, a dificuldade é atrair candidatos interessados para a oportunidade de trabalho. Hoje, temos cada vez mais empresas sendo escolhidas do que empresas escolhendo seus talentos.

O fator “distância entre a residência do profissional e o seu futuro local de trabalho” já encabeça a lista de quesitos avaliados pelos candidatos. Em grandes metrópoles, onde o tempo de deslocamento por vezes passa de uma hora e meia, vemos todos os dias candidatos buscando trabalhos mais próximos de suas casas.

Muitas vezes, pessoas bem empregadas em empresas de renome, mas esgotadas pelo cotidiano cruel do trânsito, fazem a opção pela qualidade de vida que terão se trabalharem mais perto. Com isso, podem planejar investir o tempo economizado no trajeto em seu bem-estar, como frequentar academia e passar mais tempo com a família.

Superada a questão da distância, constato candidatos participando de três a cinco processos seletivos ao mesmo tempo. Mesmo empregados, há profissionais atentos a possibilidades de crescimento profissional. Nesses casos, avaliam distância, salário, possibilidade de crescimento, incentivo em cursos e especializações. As empresas passaram de “selecionadoras” a “selecionadas”.

Está de fato instalada a guerra pelos melhores talentos do mercado. Há muitas oportunidades e pouca gente qualificada (na visão das empresas).

Outro dado importante. Há alguns anos, as companhias contratavam profissionais que elas realmente identificavam como potenciais e investiam em sua formação. Hoje, os gestores procuram pessoas já altamente especializadas no segmento de atuação, além de estarem sem verba para investir na formação de seus talentos. Resultado? Buscam a agulha no palheiro. Está cada vez mais difícil encontrarem o profissional “pronto” que buscam.

Enquanto as empresas menos antenadas para essa nova realidade procuram pelo “ótimo”, o “bom candidato com potencial” passa todos os dias pelas salas de seleção e é descartado sem uma análise mais aprofundada do que está por vir.

Amanhã, aquele “bom candidato com potencial” terá sido contratado pelas empresas que acordaram para o novo cenário de pleno emprego + Copa do Mundo + Pré-sal + Olimpíadas. Esse mesmo candidato terá se desenvolvido e ganhará muito mais, estará buscando outras posições, enquanto as empresas que insistem em resistir a essa realidade continuarão a buscar os “ótimos” e “prontos” no palheiro.

Vamos ajustar nossos focos!

Luciana Tegon é ombudsman da Elancers, maior empresa brasileira de tecnologia para recrutamento e seleção on-line, e sócia da Consultants Group by Tegon, consultoria de recrutamento, seleção e projetos especiais de gestão empresarial.

Metamodelo de Linguagem: o raio-x da comunicação

Nós interagimos com todo o mundo ao nosso redor através de um modelo próprio de linguagem. Este modelo pode ser descrito como a forma que usamos para representarmos nossas experiências, como imagem, sensação, sentimento, sons e palavras.

Por exemplo, se você disser a um sommelier que lhe ofertará um Claredon Hills Astralis você não somente lhe está oferecendo um dos melhores vinhos, mas está trazendo à mente dele a imagem da garrafa, do rótulo, a coloração do vinho, seu cheiro, seu sabor, o som do vinho sendo derramado na taça e a sensação de apreciá-lo. O sommelier ainda não chegou a receber e provar o vinho que você está lhe presenteando, mas a sua mente previamente mostra o provável resultado daquela experiência que ainda não aconteceu.

Esta "direção" que nossa mente provê indicando as possibilidades de uma experiência podemos chamar de mapa. Esse mapa mental orienta nossos comportamentos, permitindo expandir ou restringir nossas alternativas de comunicação, e coordena nossas representações acerca de fatos, coisas e pessoas. Ou seja, o que estamos "comunicando" não é a experiência em si, mas uma representação (que é tida como verdadeira para nós) desta experiência. Nesta "transmissão de representação" é onde reside a maioria esmagadora dos conhecidos "problemas de comunicação".

Quantas vezes você já ouviu algo do tipo "mas não foi bem isso que eu quis dizer" ou "você não está entendendo nada"? Entender o significado do que as pessoas realmente quer transmitir é um dos papeis dos líderes eficazes. Esse processo de compreensão é facilitado - e acelerado - pelo Metamodelo de Linguagem.

Observando determinados padrões na linguagem de grandes cientistas comportamentais (como o psiquiatra Milton Erickson, o psicanalista Frits Perls e a psicoterapeuta Virgínia Satir), Richard Bandler e John Grinder começaram a modelar o mapa de entendimento e mudança comportamental que posteriormente foi chamado de Metamodelo de Linguagem.

Este "Meta" (prefixo indicador de conceito que se auto explica) "Modelo" permite a mudança da representação que as pessoas têm do mundo e de si mesmas. Permite adaptar as imagens, sons, sensações, sentimentos e palavras de forma que tenham maior significância positiva. Possibilita entender a mensagem oculta numa conversa, perceber o que realmente as pessoas querem (ou não) dizer através das palavras que estão falando ou alterar o significado de uma palavra na sua vida.

Esse processo de (auto)descoberta é feito através de um sistema de perguntas para cada um dos padrões... padrões estes que serão assuntos de outros posts.

Você abre ou fecha as portas da sua empresa?

Por Alessandra Assad

O domingo estava ensolarado e eu voltava para casa depois de uma semana produtiva em São Paulo. Enquanto a aeronave taxiava na pista de Congonhas, a tripulação se fazia valer da comunicação corriqueira. De repente, o avião fez meia-volta para o pátio de onde tinha saído. Ficou parado por alguns instantes, e em seguida abriu a porta dianteira. Mas o que houve? Por que não decolamos? Estamos com problemas? O avião estragou? Corremos algum risco? Temos que descer?

Todas essas perguntas seriam desnecessárias se alguém da tripulação tivesse conversado com os passageiros enquanto o avião voltava para o pátio. Explicar o que está acontecendo parece uma coisa tão óbvia que ninguém pensa em fazê-lo. A tensão já era palpável no ambiente: passageiros agitados, crianças chorando, um calor insuportável. E ninguém da companhia aérea pronunciava uma só palavra. Depois de quase 10 minutos com a porta aberta, finalmente o comandante tomou a palavra e explicou que a aeronave apresentava problemas no ar condicionado. Algo simples, aparentemente, e poderia ter sido comunicado antes. Minha pergunta é: por que fazer a retenção da informação? Por que, nesta hora, as aeromoças fecham a cortininha e ficam escondidas para não vermos o que estão fazendo? Que tipo de transparência corporativa existe quando o cliente está na nossa frente querendo cooperar e entender uma situação, e nós simplesmente fugimos, ou temos medo de anunciar que algo saiu errado? O desgaste foi tão grande, que água e bala não serviram para nada. Todos precisaram desembarcar e mais tarde trocamos de aeronave.

Coincidência ou não, uma semana antes o ar condicionado do avião de uma outra companhia em que eu voava teve o mesmo problema, mas o cenário foi completamente diferente. Antes de fazer meia-volta com a aeronave, o comandante assumiu o controle e falou com as suas próprias palavras: “Eu sei que todos devem estar morrendo de calor, e acabamos de detectar que o ar condicionado desta aeronave sofreu uma pane. Mas este não chega a ser um problema. Vamos retornar ao pátio para a segurança e conforto de todos, e posso assegurar que em poucos minutos teremos uma solução. Quero pedir desculpas pelo atraso e pelo desconforto que isso está causando”. Sabe o que aconteceu em seguida? Absolutamente nada. Ninguém ficou nervoso, as crianças não choraram, e não precisou nem distribuir bala para tirar a atenção dos clientes. Todos ali sabiam exatamente o que estava acontecendo e ninguém ficou preocupado ou temeroso, pelo contrário. Cinco minutos depois, o comandante chamou a atenção novamente, para dizer que em 10 minutos estaria tudo consertado. Mais cinco muitos, as portas se fecharam e pronto. Seguimos viagem com segurança e sabendo que se algo acontecesse, o comandante nos falaria imediatamente.

Aqui temos o mesmo problema e duas atitudes diferentes, dois resultados completamente diferentes. Não adianta uma empresa ter um script e treinar as pessoas apenas para segui-los. Se quisermos de fato ter uma gestão efetiva e eficaz precisamos construir confiança, e confiança só se constrói com uma comunicação adequada e transparência corporativa. Pergunto aos líderes: será que a sua equipe tem certeza que você não faz retenção de informação? Pergunto aos administradores: será mesmo que você já perguntou ao seu cliente o que o faz confiar em você, e ao seu ex-cliente por que ele não confia mais em você?

Precisamos ensinar e incentivar nossos funcionários a saberem pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script, porque é isso que vai construir valor corporativo: valor de capital intelectual, valor de fidelização de clientes, e valor de lucratividade. É fato que a comunicação dos funcionários é reflexo do DNA de cada empresa, e depois não adianta reclamar que o mercado fechou as portas para você, se tudo o que você fez foi fechar a cortininha e ficar escondido lá atrás.

Estamos num momento em que precisamos mostrar a cara e pedir ajuda, caso seja necessário. Todos nós erramos, e nem sempre as coisas saem como planejamos em função de muitas variáveis. Mas para tudo existe um jeito de falar a verdade, porque só uma verdade palpável é capaz de abrir de fato as portas do mercado. Comunique-se. Mas faça isso olhando nos olhos. Porque esse pode ser o grande diferencial competitivo: para você, para sua empresa, e para o seu sucesso.

Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

A entrevista demissional

É interessante o fato de a maioria dos gestores ainda hoje argumentarem excessivamente com o empregado durante a entrevista de desligamento. Passam-se dias, meses e - em muitos casos - anos aguardando a mudança voluntária do buscando reverter o quadro que justifique o desligamento do colaborador, desperdiçando energia do gestor (que poderia ter sido usada para algo que gerasse valor) e gerando custo (não valor) agregado para a empresa. Ou seja, geralmente quando chega no limite da paciência do gestor (é, na maioria das vezes espera-se chegar a este ponto), aí decide-se pelo afastamento do empregado. Os motivos variam bastante: baixo desempenho, má conduta, infração consecutiva de normas e procedimentos, insubordinação, dano à imagem da empresa, divulgação de informações sigilosas e por aí vai.

[Suspiro profundo] Chegamos à decisão de demitir o funcionário. O gestor "está por aqui" com os resultados e/ou comportamentos do sujeito e quer a cabeça dele pra ontem. Geralmente quando o gestor se sente incapaz não tem tempo, ele contrata um consultor para fazer a demissão do empregado (uma sugestão muito boa de filme sobre este assunto é o Amor sem Escalas (Up in the Air)). Mas quando ele entende que ele é o ponto de referência do funcionário e que a imagem da Companhia torna-se factível para o colaborador através de seu líder, então ele (geralmente junto com alguém da área de RH da empresa) convida o colaborador para a famigerada entrevista demissional.

Importante: entrevista demissional não é consultório de psicologia, tampouco serve para medir forças ou provar que a empresa está com a razão. Em outras palavras: não é hora de discutir nem de jogar tempo fora ouvindo ladainha. Para isso, tem-se como boa prática os passos abaixo:

1. Agradecer pelo tempo e esforço do colaborador que foram investidos na empresa;
2. Comunicar o motivo pelo qual o colaborador foi convidado para a entrevista *;
3. Informá-lo sobre a decisão de desligá-lo **;
4. Perguntá-lo se entendeu o motivo de estar sendo desligado ***;
5. Direcioná-lo para o setor administrativo que fará a rescisão do contrato.

Obs.: alguns analistas de RH sugerem que seja solicitado um feedback para o funcionário demitido porque ele estará "livre de pressão". Na minha opinião, não acho isso interessante. Cabe a empresa manter meios de comunicação livres e democráticos. Requerer um feedback no momento de desligamento, na minha concepção, é depreciativo, desnecessário e desgastante. Se eu fosse o rescindido eu diria algo do tipo "Justo agora? Pedisse antes".

* Bem, espero que o colaborador já tenha sido previamente advertido sobre as consequências de seguir com o mesmo desempenho ou comportamento ineficaz. Ou seja, o sujeito já deve ter noção do motivo de estar ali - o seu papel é apenas elucidar. Aliás, é importante ressaltar também que esta não é hora de arguir com o entrevistado: a decisão já foi tomada. Deve-se "comunicar", não "argumentar".
** Sugestão: informar na primeira pessoa do plural, não na terceira do singular. Ou seja, "optamos por efetuar seu desligamento" ao invés de "a empresa decidiu te desligar". Claro, se você é parte da empresa e está atuando no processo demissional, você também é responsável pela decisão tomada - ainda que não concorde.
*** Lembrando que "entender" é diferente de "concordar" com o desligamento. O desligado precisa "entender", não necessariamente "concordar".