Capacite seus liderados para resolverem conflitos

Está você feliz e alegre em sua sala quando um colaborador lhe envia uma mensagem queixando-se de um colega/supervisor/coordenador. Você então se pergunta como poderia ajudá-lo. Façamos uma pausa aqui.

A tendência de muitos gestores é abraçar o assunto e resolvê-lo de imediato. Pronto. Em suas mentes, isso demonstrará competência aos outros. Mostrará que são capazes de sanar o problema e que são responsáveis por manter o ambiente e todas as suas engrenagens funcionando perfeitamente.

Vai então você e, de alguma forma, resolve o incidente.

Um mês depois o mesmo colaborador chega com uma situação semelhante à anterior e lhe apresenta. Bem, como você já havia resolvido seu problema na outra vez, ele está contando novamente contigo. E você, na ânsia de "não decepcioná-lo", vai lá e soluciona mais uma vez o conflito.

Neste interím, o seu tempo, o tempo do colaborador e do terceiro envolvido foram consumidos - sem falar em suas energias. Leva-se tempo entendendo ambos os lados, pesando as situações e analisando a melhor saída.

Ao lidar com uma situação destas, gestores eficientes pensariam em outras duas hipóteses: que tal não fazer absolutamente nada? Ou melhor, que tal direcionar o sujeito para que ele mesmo solucione seu problema?

Um estudo da Harvard Business School constata que 42% do tempo dos gerentes entrevistados é utilizado para lidar com conflitos no escritório. Esse tempo gasto não agrega valor algum à empresa. Não colabora com a estratégia e os objetivos de médio e longo prazos, tampouco com a coesão e maturidade do grupo gerenciado.

Talvez, em vez de terminar a disputa o mais rápido possível, pergunte a si mesmo: como o conflito pode ser utilizado para melhorar as interações nesse grupo?

"Se uma disputa não interfere no desempenho do funcionário, não causa rupturas no ambiente de trabalho e não viola as diretrizes da empresa então uma 'negligência benigna' é provavelmente a abordagem mais adequada a um gerente", diz David Lipsky, diretor do Institute on Conflict Resolution da Univerdidade de Cornell.

Chame o mensageiro para um bate-papo face-a-face. Em relação ao ocorrido pergunte-o:

1. "O que você gostaria de fazer?"
2. "O que você gostaria que eu fizesse?"
3. "O que impede que você faça o que disse que gostaria que eu fizesse?"

Após essas perguntas, trabalhe alternativas com ele:
"Já pensou em agir de outra forma? Já pensou na possibilidade de a outra parte ter agido por um outro motivo? E se você fizesse aquilo outro? E se isso...? E se aquilo outro...?"

"Se você trata seus funcionários com respeito, se eles sentem que são depositários de confiança para fazer o que é certo, provavelmente terão segurança para resolver a maior parte das questões que aparecem durante os conflitos no local de trabalho", diz Matthew Gilbert, autor do livro Milagres da Comunicação no Trabalho.

Capacite seus liderados para resolver conflitos.

Quando você resolve os problemas de seus colaboradores você mostra a eles que se importa com o que fazem.
Quando você ensina seus colaboradores a resolverem seus problemas você mostra que se importa com quem são.

* Se o desentendimento é entre um funcionário bastante seguro de si e um não tão enfático, ou quando há desproporção nos cargos, ou quando outros colaboradores já foram envolvidos na disputa, ou quando o conflito é de questão ética/moral, vale a pena intervir pois talvez você não tenha tempo hábil para direcionar os envolvidos à uma solução autônoma... pode ser que venha a ocorrer uma catástrofe antes e você não consiga revertê-la sem danos significativos.